RSS

Để có một công ty phù hợp cho tương lai

17 Jun

Xét cho cùng, điều hạn chế thành tích của bạn không phải là cách thức hoạt động hay mô hình kinh doanh mà chính là cung cách quản lý.

Bạn cần phải lập lại các quy tắc, quy trình và các tập quán quản lý, bởi vì đổi mới quản lý (Management Innovation – MI) có một khả năng đặc biệt trong việc tạo nên các lợi thế lâu dài. Bạn sẽ cần phải hình dung và tạo lập nên tương lai của mình.

Tôi mơ về các tổ chức có khả năng chủ động đổi mới, nơi mà vở kịch về sự thay đổi không theo sau bởi thiệt hại nặng nề của sự thay đổi hoàn toàn; nơi mà một dòng điện đổi mới dao động qua mọi hoạt động; nơi những kẻ nổi loạn chiến thắng những kẻ phản động; nơi mà các công ty xứng đáng với niềm đam mê và sự sáng tạo của những ai làm việc ở đó, và một cách tự nhiên gợi nên điều tốt nhất mà mọi người phải mang lại. Dĩ nhiên, những cái này thì còn hơn cả các giấc mơ, chúng chính là những nghĩa vụ (mang tính) đạo lý.

MI lựa chọn con đường mà các mục tiêu được thiết lập và đạt được, và thay đổi cách thức các giám đốc thực hiện để nâng cấp hoạt động. MI có xu hướng mang lại một lợi thế cạnh tranh khi một hay nhiều hơn 3 điều kiện này được đáp ứng: (1) đổi mới dựa trên một nguyên tắc quản trị mới lạ mà trái ngược với tư duy thông thường trước nay; (2) đổi mới hệ thống, quanh các quy trình và phương pháp; (3) đổi mới là một phần của một chương trình sáng tạo nhanh nhạy và liên tục, nơi mà sự tiến bộ hợp nhất theo thời gian.

Năng lực, sự sáng tạo, và đam mê là các khả năng tự nhiên – mà mọi người lựa chọn, từng ngày mang lại hay từ chối mang lại. Chúng không thể bị ra lệnh được. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn sẽ không nhận được các khả năng tự nhiên này bằng việc thúc đẩy mọi người làm việc cật lực hơn, hay ra lệnh cho họ phải yêu các khách hàng. Bạn sẽ chỉ gợi chúng lên được khi bạn hỏi: Mục đích nào sẽ xứng đáng với điều tốt nhất của tất cả mọi người ở đây? Lý do lớn nhất nào sẽ khuyến khích mọi người mang đến nhiều tài năng của mình hơn?

Trong nhiều năm qua, tôi đã quan sát nhiều kiểu động viên, nhìn thấy các CEO thực hiện các buổi diễn thuyết, nghe nhiều những câu chuyện lạc quan và thấy các nhân viên hào hứng vui vẻ và ủng hộ. Vấn đề là kiểu khích lệ vội vàng như thế chỉ mang tính chất tạm thời. Nó có thể tạo nên một cảm xúc bất ngờ, nhưng không mang lại các đóng góp hữu ích. Điều đó phải hơn cả một lời kêu gọi vội vàng – đó là một nghĩa vụ đạo lý.

Một nghĩa vụ đạo lý không thể được tạo ra bởi các nhà tư vấn hay được cùng nhau giải quyết nhanh chóng. Nó phải được phát triển trong phạm vi ý nghĩa thực của sứ mệnh, khả năng, hay sự phẫn nộ. Nó không phải thứ gì đó mà bạn tạo ra để tận lực mọi người.

Các trình tự quản lý của bạn nhằm vào mục đích và đạt kết quả trong bao lâu và mức độ ưu tiên như thế nào? Không nhiều phải không? Hãy ngồi vào một cuộc họp ban quản trị – để thảo luận chiến lược, ngân sách, các nhân viên hay bất cứ việc gì – và bạn sẽ không chỉ quan sát thấy việc thiếu tư duy não phải khác biệt, mà bạn cũng không nghe được gì thể hiện rằng những người tham dự sử dụng trái tim mình. Vẻ đẹp, sự thật, tình yêu, sự giúp ích, sự hiểu biết, công lý, sự tự do, lòng trắc ẩn… chính là các vấn đề đạo đức mang tính bắt buộc, có thể đánh thức con người đạt được thành tựu phi thường. Thật đáng buồn là ngôn ngữ quản trị lại có rất ít chỗ cho chúng. Bạn sẽ không nhận được những đóng góp to lớn từ mọi người trừ khi họ cảm thấy họ đang làm việc cho những mục tiêu mang những lý tưởng lớn lao.

Để hình thành nên một ý nghĩa về mục đích và nguyên tắc trong các cuộc họp và trao đổi, bạn có thể hỏi: Các nhân viên của chúng ta đang được yêu cầu cống hiến năng lực của chính mình ở mức độ nào và vì lợi ích của ai? Chúng ta có cam kết với một mục đích xứng đáng năng lực, sự hình dung và niềm đam mê của họ không? Chúng ta có thể mở rộng phạm vi tự do của nhân viên bằng cách quản lý ít hơn – mà không hi sinh mất sự tập trung, kỷ luật và luật lệ như thế nào? Làm thế nào chúng ta có thể tạo nên một công ty mà ở đó tinh thần của cộng đồng kết nối mọi người lại với nhau? Làm thế nào chúng ta có thể mở rộng ý nghĩa của sứ mệnh mà mọi người cảm nhận theo một cách mà biện minh cho đóng góp phi thường?

Hãy để tôi gợi ý 3 bài học sau:

1. Vấn đề các nguyên tắc. Việc chuyển hóa các nguyên tắc khoa trương vào tập quán quản trị hàng ngày là công việc khó khăn. Nó đòi hỏi sự chân thành kiên định trong các nguyên lý của bạn, thậm chí cho dù việc áp dụng của chúng làm tiêu tan học thuyết quản trị truyền thống và dường như chắc chắn phá hủy năng suất và gây ra xáo trộn.

2. Trở ngại lớn nhất đối với MI có thể là những gì mà bây giờ bạn tin tưởng về quản trị. Các nhà đổi mới không hoàn toàn khác với công ty bạn, học cũng không phản đối các tập quán quản trị được thời gian kiểm chứng. Nhưng trước khi theo bất kỳ sự hiểu biết quản trị thông thường nào, họ sẽ hỏi: Điều này có nhất quán với các giá trị độc nhất và ý nghĩa sứ mệnh của chúng ta không?

3. MI được khích lệ giúp giải quyết các thỏa hiệp khó khăn. Các đổi mới là các nghiên cứu đối lập nhau: tự do và trách nhiệm, cộng đồng và cạnh tranh, sứ mệnh xã hội và lợi nhuận kết xù. Trách nhiệm đảm bảo rằng sự tự trị không gây ra xáo trộn. Cạnh tranh nội bộ đảm bảo rằng ý nghĩa cộng động không biến thành sự tự mãn. Các kết quả tài chính tạo điều kiện cho công ty làm nên khác biệt. Các nhà đổi mới tìm thấy các phương cách để cân bằng các thỏa thuận không thể hòa giải.

Bây giờ, bạn có thể hỏi: Làm thế nào tôi bắt đầu đây? Bạn không thể dựng kịch bản đổi mới một cách trọn vẹn, nhưng bạn có thể gia tăng lợi thế của các khoảnh khắc “eureka” bằng việc có: (1) một quy trình kỷ luật cho việc khám phá và thử thách cơ chế quản trị chính thống mà ngăn cản tư duy sáng tạo; (2) các nguyên tắc mới với quyền làm sáng tỏ các cách tiếp cận mới; và (3) các hiểu biết sâu được rút ra từ các thực hành mang tính tích cực – thực hành khác lạ nhưng chưa hiệu quả.

Bạn sẽ cần đương đầu với niềm tin không rõ ràng và chưa được kiểm chứng mà kìm chân bạn trong pháo đài giáo điều và tiền lệ. Làm thế nào bạn đi qua niềm tin cơ bản của mình về cách thức tốt nhất để tổ chức, khích lệ, lãnh đạo, lên kế hoạch và phân bổ nguồn lực? Không nghi ngờ rằng bạn đã bị xã hội hóa và thấm nhuần chúng và được thừa hưởng nhiều kinh nghiệm từ các CEO danh tiếng, các guru, và các giáo sư lão làng – hầu hết họ đã qua đời, về hưu từ lâu, hay đã rất già rồi.

Việc kiểm nghiệm niềm tin tồn tại lâu đời và việc “triệt tiêu” niềm tin này đều là về việc hỏi những câu hỏi lặp đi lặp lại: Đây có phải là một niềm tin đáng để thử thách? Nó có đang suy yếu hay không? Nó có cản trở khả năng thích nghi chiến lược không? Nó có hoàn toàn có hiệu lực không? Nếu có các ví dụ đối lập nhau, chúng ta sẽ học được gì từ chúng? Làm thế nào mà niềm tin này phục vụ cho các mối quan tâm của chúng ta? Các lựa chọn và giả định của chúng ta có khiến cho niềm tin này tự phát huy không? Nếu như vậy thì bạn có thể hình dung ra các lựa chọn khác không?

Để xây dựng một công ty phù hợp cho tương lai, bạn phải xây dựng một tổ chức phù hợp với con người và quản trị nó theo hướng khích lệ, tôn trọng và nuôi dưỡng năng lực, sự sáng tạo và niềm đam mê.

(Gary Hamel – Nguồn: Leadership Exellence, xuất bản tháng 5/2009 – Người dịch: Tường Vy)

 

Thẻ:

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: